Le développement de la grande entreprise et de sa gouvernance
La division du travail au sein des entreprises
La gouvernance d'une entreprise est l'ensemble des dispositions légales, régelementaires ou pratiques qui définissent le pouvoir et la gestion des responsabilités dans une entreprise
Orienter l’entreprise signifie prendre et contrôler les décisions stratégiques qui ont un effet déterminant sur sa pérennité et donc sa performance durable.
L'organisation scientifique du travail
Avec les SA, les entrepreneus capitalises sont désués. Il y a maintenant une séparation entre la propriété et le contrôle des entreprises.
Les parties prenants sont l'ensemble des acteurs qui participent au processus de l'entreprise de manière direct ou indirect. Un salarié est une partie prenante. Un fournisseur également. Les consommateurs peuvent même être partie prenante.
L'idée de l'organisation du travaille arrive pendant une periode très particulière, le capitalisme managériale et la technostructure. C'est une peridoe durant laquelle le Manager est ajouté au fonctionnement des entreprises. C'est l'évolution du contremaitre.
Frederick Winslow Taylor en 1911 propose le OST (SOW) et Le One Best Way (qui est la maximisation du profit).
Henry Ford applique la théorie des productions de Taylor sur les Fords (dont la "Ford T"). Ce système fait passer le prix de la voiture de 800$ à 300$ (de 12h à 2h !) Le fordisme donne peut de marge de manoeuvre au ouvriers. C'est un peu des esclaves...
Un autre mode de production (toujours dans les voitures) proposé au 20em siècle est le Toyotisme (par toyota) basé sur la règle des cinq zéros :
- 0 défauts (pas de retours)
- 0 papiers (bureaucratie/managérial)
- 0 arrets (pas d'arrêt de la chaîne de travail)
- 0 stocks (production direct donc pas de cout d'entrepot)
- 0 délais (production en fonction de la demande)
Pour y arriver, il faut respecter le Kaizen (l'amélioration continue) et le Kanban (suivi de la production).
Les formes d'organisation de l'entreprise productive
Alfred Chandler, dans son livre la main visible des managers (c.f. la main insvisible de Smith) montre que les managers font la coordination de la main invisible au sein des entreprises.
Le changement fondamental que les entreprises conaissent est celui de leur strucrure interne. Les entreprises étaient sous forme de U pour unitaire et deviennet des entreprises M pour multidivisonelles.
Entreprises Unitaires
L'entreprise est divisée en départements. Chaque département est dirigé par des spécialistes, qui sont donc compétents, ensuite sindé par activité/produit. Mais les équipes sont inter-dépendantes. C'est extrèmement standardisé, et permet de faire des économies d'échelles.
Ce modèle fonctionne très bien pour Ford au début des années 50.
Cependant, ce système est couteux et instable si l'entreprise grandie trop. Le temps décisionel est important. Il y a 3 autres problèmes :
- Peu d'inovation car isolation des marchés
- L'évalutation des performances de chaque département est difficile
- Je l'ai pas
Entreprises Multidivisonelles
Cette forme est beaucoup plus adaptée à de l'inovation technologique, des changements, perturbations, ruptures... Elle apparait durant la seconde moitiée du 19em siècle.
Les départements sont remplacés par des divisions qui sont chacune des poles de l'entreprise d'une activitée/produit. Chaque équipe connait son produit. Les managers ont maintenant des responsabilités
Ce système est plus flexible :
- Un nouveau marché se crée ? On peut créer une nouvelle division !
- Les divisions sont motivés à être efficace car mesurables et remplaçables/supprimables
Le rôle de la hiérarchie
La hiérarchie est extrêmement importante car elle englobe aussi les coûts de transactions.
L’arbitrage entre making et buying
Les entreprises essayent d'équilibrer acheter et créer pour toujours prendre le moins cher?
D'après Oliver Williamson, rien que la recherche des informations coûte de l'argent. Trouver le "market failure", le bon plan, le produit pas cher à faire très cher à la vente.
Plus les couts de transactions sont élevés, plus on le fait dans l'entreprise. Plus les coûts d'organisation interne sont élevés, moins on le fait et plus on l’achète.
Certains assets sont plus cher à produire : du à leur géographie, à l'optimisation... C'est aussi une source de coût de transactions selon Williamson.
| Marché | Hybride | Hiérarchie | |
|---|---|---|---|
| Capacité d'adaptation autonome | ++ | + | 0 |
| Capacité d'adaptation coordonnée | 0 | + | ++ |
| Intensité de l'insitation | ++ | + | 0 |
| Dégrée de contrôle administratif | 0 | + | ++ |
| Type de contrat | Classique | Néoclassique | Subordination |
Les managers dans l’entreprise
Ces différentes approches préparent l'analyse incontournable de Adolf Berle & Gardiner Means sur les managers.
Ils font une enquête (a survey) et essayent de comprendre comment les entreprises qu'ils enquêtent ont une dispersion de la propriété ou nom entre les actionnaires.
Paul Delorme (puis Jean Delorme), patron de Air Liquide, possède 80% des actions au 20ième siècle. Il perd peu à peu le capital, jusqu'à finalement être expulsé de l'entreprise en 1953.
On observe donc un passage de pouvoir du propriétaire familial au manager.